MMH公司有3个配送中心位于美国，在其位于加拿大魁北克省的制
造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍它们的配送资源计划(DRP)系
统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。
波士顿配送中。拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储
备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小
器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间为2个星期。
经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。
一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第5周内将只
有42个小器具(现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具)。
这将低于安全储备水平，于是，DRP在第3周内(第5周减去前置时间
2周)启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该
配送中心又恢复到安全作业水平。
小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中，lJ的总需求数
要比波士顿配送中心高。它一次订购小器具的数量也更多。
经芝加哥配送中心的DRP显示，说明有800个小器具已经在运输途
中(已定期接收数)，并且应该在1周内抵达。它们如期抵达，并在第6周
安排接下来的800个小器具的订货，以处理在第8周内即将到来的低于安
全储备的状况。
凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间(2周)。
经检查DRP显示，圣地亚哥配送中。LJ了解到，如果不进行补给，第5
周内将剩余30个小器具(60减30)，第6周内将剩余5个小器具(30减25)，
在第7周内现有存货余数为—10(5减15)。于是，圣地亚哥配送中心在第3
周——第7周减安全时间、再减前置时间(总计4个星期)启动已计划订货
数，即150个小器具。
中央供给设施的DRP显示类似于各配送中心的显示，不过，它显示
有关启动和接受制造订贷方面的主计划建议。
中央供给设施的总需求数是由各配送中心促成的。波士顿和圣地亚
哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心
则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现
有存货余数将是负值。因此，它在第3周启功一项订货量为2200个小器
具的主计划，以弥补短缺。
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