三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤

在物流中心的运作中，几乎每一作业有其不同的人力与设备，且每一作业的重点考量均不相同，有些作业集中在劳力的付出，有些作业取决於管理决策，而有些作业则与设备的多寡、设施的大小有密切关连。因此，我们先针对物流中心各项作业的内容，推导出详尽的细部指标，才能藉由这些指标分析出问题的症结，决定　由那一作业那一要素著手改善，最能有效快速地提升公司生产力，而後再配合管理人员来一起观察公司整体的绩效。而为确实掌握每一作业的关键点，我们将依循图5 之阶段性程序来推导出物流中心各作业之量化指标，并在以下各节概略地介绍每一阶段的内容与意义。

1.第一阶段：划分物流中心评估作业项目

既然前已提及我们欲针对物流中心各作业来进行生产力评估，第一阶段便　划分物流中心内部的作业活动。虽然特性或

规模不同的物流中心，其经营的作业管理方式不完全相同，但 我们大致可归纳如图 6的基本作业流程，将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业的生产力及发掘问题所在。

我们将物流中心划分成上述八部份後，接下来的步骤，即要选定各作业欲评估的生产力要素，也就是每一作业的不同重点考量。因此，针对每一项作业，究竟应集中在哪些资源耗费的掌握？哪些资源才是此项作业的评估重点？即是选择评估要素的问题。以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点：

　设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？

　人 员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？

　设 备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？

　货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？

　作业规划管理力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否适合？

　时 间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？

　成 本 力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？

　品 质 力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？

而这些生产力评估要素之间的关联性如图 7所示，一个物流中心必须先要有设施空间、人员、设备、货品才能准备营运，而後管理者对这些资源做规划管理，经营运後，由营运结果才产出时间、成本、品质三个评估要因。

(1) 生产力评估要素特性分析

(a) 设施空间生产力

以物流中心而言，设施可指除人员、设备外的一切硬体，包括办公室、休息室、储区、拣货区、出货区....等区域空间的安排及一些消防设施等周边硬体，因此，所谓设施空间生产力即针对空间利用度、有效度做考虑。尤其在地狭人稠、土地资源利用有限的台湾，近来又因土地投机兴盛，地¤飞涨，公司要购置土地来扩建愈来愈困难，因此，提高单位土地面积的使用效率变得刻不容缓，而对於料架、作业区之保管量、保管种类、保管面积与容积等的掌握，也变成物流中心设施配置的重要课题。

(b) 人员生产力

人可说是构成企业之最主要因素，有人存在的企业才能成立营运，同时也要公司每位员工都能固守岗位、尽忠职守，发挥所长将全部精神、力量投入工作，方能维持企业之成长与进步。因而对於人员的评核分析，是每一企业经营评估的要项，在衡量各种企业之生产力时，可说是最为常用。尤其在物流中心，作业员的生产力更是营运优劣的关键，格外不容忽视。
一般来说，对於人员生产力的评估，可由[1]人员编制[2]员工待遇[3]人员效率三要因著手。

[1]人员编制

评估人员编制现况，最主要在要求人员的分配达到最合理化的程度，避免劳逸不均的情形发生，而影响员工的情绪及效率。因此，应随时对设定的人员编制与实№状况加以深入了解比较分析，期能发觉异常加以改善，以达人员合理化的目的。而评估人员编制则主要针对下四方面来诊断： [a]工作　要性[b]工作劳逸合理性( 工作量 )[c]人员流动性 [d]加班合理性。

[2]员工待遇

员工待遇是企业给予员工的工作报酬，除了给员工报酬感外，也能带给员工激励感，使每位员工都能以最佳之心力投入本身工作，促使公司快速地成长进步，以获取更多利润。一般所谓的待遇是指薪资与奖金，都务必作到公平合理，避免员工有不平或抱怨的心态，而影响员工的士气，或降低对客户的服务品质。

[3]人员效率

人员效率管理的目的，即在提高人员的工作效率，使作业员在一期间内能发挥最大的生产力，也即掌握作业员的作业速度，期使公司的整个作业金额、产出量等都能相对提升。尤其人系属感性动物，容易随情绪高低变化而影响工作效率，因而人员效率远较机器设备难以控制，人员效率的管理也就更加显得重要。

一般工作常以工时来评估人员效率，尤其在现今讲究休闲的时代中，如何减少工作时间但并不损及作业效率，应是每一企业努力的目标。而在物流中心中，由於工时不似生产厂容易掌握，因此除工时外，亦能使用销货收入、出货量、作业单元数(栈板、箱 )等来衡量人员的工作效率。

然而，欲提高人员效率并不应光从员工方面改善，对於产品加工工时的缩减、作业方式工时的缩减亦是直接影响效率的重点，一旦产品的加工程序或作业方式更为简化或标准化，则人员工作的速度必能连带地加强，而使企业获利。

(c) 设备生产力

虽然机器设备不似人员情绪难以捉摸，但其在作业中可能发生的故　、不顺、闲置，很容易造成交货延迟、货品品质受损、工作中断等重大损失，因此仍不应忽视。

前已提及，物流中心不同於生产制造厂，机器设备的比率并不高，多是指保管、搬运、存取、装卸、配送而使用的设备。由於各作业有一定的时间性，设备工时较不容易计算，因而除以机器稼动时间来评估设备生产力外，亦著重於掌握单位期间内机器设备的产出量、产出金额、作业单元数( 栈板、纸箱 )、操作速率与故　率等，以提升设备生产力。( 注：稼动时间为机器设备实№开动使用的时间 )

要注意的是，在使用机械的作业过程中，增加生产量必须增加设备稼动时间或是增大每单位操作时间内的生产量。前者是增加作业量最直接的作法，而後者则是藉由改良机器性能或改善设备操作方式来达成增加生产量的目的。除此之外，人员与设备是否能密切配合亦是重要关键，设备生产力与人员生产力实是两项相辅相成的因素。

(d) 货品、订单效益

物流中心要创立之前，第一步骤即是要决定流通何种货品，因此货品可说是物流中心的果实，什堋样的果实最能引起客户的注意，吸引客户前来订购，得到多少订单，而这些订单又能为公司带来多少效益，这些都应是管理者非常关心的问题。

此外，管理者必须在仓库中留有存货以减少缺货的机会。但这些存货又不能过多以免造成公司资金积压的损失，因而在此二者间公司究竟已做到什堋程度，亦是一评估重点。所以，对於货品、订单效益的评量，主要在於探讨订单货品对公司带来的收益及目前对存货的控制绩效。

(e) 作业规划管理力

规划是一种手法，用来拟出根据决策目标所要采取的行动，因此规划管理的目的在於为整个活动过程选择正确行动的方向。我们从所要的某些构想开始，从所有可能的角度来思考所有的作业方式，然後决定最佳　行动方向；如果必要的话，可再修正或改变原先的决定....这些都是规划管理包涵的范围。在良好的管理下，一旦公司规划出最适的作业方式，将能使整个生产力及效率大幅提升，反之，若规划的方式不适当，则经营後必会突显弊端，得不到预期的成效。

因此，要达到最佳的产出效果，规划管理人员必须先决定作业过中最有效的资源组合，才能配合操作环境，设计出最好作业方式，来执行营运过程中每一环节的工作。而这些规划出的行动在执行後，若可予以数量化，其结果就可作为规划管理好坏的一项评估标准，如果评估的结果为主管当局所无法接受，则必须加以修正现今所采行的规划方式。所以对於作业规划管理力的评估，主要在掌握公司的投资状况及规划效果。

(f) 时间生产力

缩短作业时间，一方面可使工作效率提高，另一方面可使交货期限提前，因此，缩短作业时间多为一般主管所重视。此外，时间算是衡量效率最直接的因素，最容易看出整体作业能力是否降低。但单凭时间并无法探讨问题的导因，仍必须深入人员或设备等方面去发觉。例如，某段时间生产了多少？平均一小时处理了多少？平均一天中赚了多少？....等等，很易让人了解公司整体经营运作的优劣，虽不能由此得到其他资讯，但能促使管理人员去寻求问题的症结，尤其一旦存在某些活动无法以人员或设备等来衡量生产力时，更可考虑使用时间作为评估的因素，以得效率指标。整体而言，评估时间效益，即是掌握单位时间内收入、产出量、作业单元数及各作业时间比率等情况。

(g) 成本力( [10] )

物流中心的成本，是指业者直接或间接消费於有关保管及销售活动的经济¤值。而被消费的经济¤值则指将财货或劳动力的消费以货币¤值来表示者，一般称为「费用」或「成本」。

当计算物流中心成本时，通常将直接或间接的物流活动所消费的经济¤值，按照物流　域别，支付型态别、物流机能别等予以计算。所谓「物流　域别分类」就是依据「货品流通之过程」来分类，以物流中心而言，大体上可分为资材物流费、公司内物流费、销售物流费、退货物流费及废弃物流费等，如图 8所示。而支付型态别分类是以财务会计上有关的费用为基础的分类，包括材料费、人工费、水电费、维护费、进出仓费、事务手续费等委托物流费，如图 9。至於「物流机能别」分类，系针对该成本是由何种物流机能而产生，大致分为物资流通费、资讯流通费及物流管理费三种( 图10 )。

不论是那种分类法，成本的因素对於企业整体经营的影响皆很大，应如何谋求成本的降低是公司营运的重要目标。一般降低成本的改善方法可由设计规划阶段、采购阶段、作业阶段三阶段来著手。

·设计规划阶段：

设计规划可说是企业经营的第一阶段，因此，若能在此阶段有万全的考量且掌握标准化的观念，则对降低成本有很大帮助。此阶段主要包括厂房设施、机器设备、作业方法的设计规划。

·采购阶段：

产品成本材料费比率较高的产品，采购¤格影响成本甚巨，因此，是否要分散采购来源　慎密考量。且物料存货管理影响公司资金周转很大，不良的资金积压将增加不必要之利息负担，所以　在采购阶段便掌握数量的多寡以防止成本增加。

·作业阶段：

作业阶段虽不像设计规画与采购阶段，一经决定还可以改变，但若不能随时掌握最经济且有效率的作业方式，仍是成本耗费的主要来源。

(h) 品质力

品质两字的意义，不仅包括其品质之优劣、品质之均匀度，而且还包括各项作业过程之「特性」，诸如耗损、缺货、呆料、维修、退货、延迟交货、事故、误差率等状况。

对於品质之效率管理，除一方面建立起合理之品质标准外，另一方面　多加重视存货管理及作业过程的监督，尽量避免不必要的损耗、缺货、不良率等，以降低成本，提高客户的服务品质。

维持品质标准，其对策不外乎由人员、物料、机器设备和作业方法四方面著手(图11)。而有关品质的改善研究，已有许多专家学者在进行，如今也有多种提高效率的方法产生。最常见的品质改善管理方法如图12之鱼骨图所示：

(2) 选定各作业生产力评估要素

欲针对物流中心的各项作业选定生产力评估要素，就必须　解各项作业的涵盖范围及其重点考量。以下我们就依进出货作业→储存作业→盘点作业→订单处理作业→拣货作业→配送作业→采购作业→非作业面评量之顺序，由各作业的运作内容来选择主要的生产力评估要素。

[1]进出货作业

·进货：进货作业包括把货品做实体上的　收，从货车上将其货物卸下，并核对该货品的数量及状态然後将必要资讯给予书面化等等。

·出货：将拣取分类完成之货品作好出货检查後，根据各个车辆或配送路径将货品运至出货准备区，而後装车准备配送。

进出货作业最主要的动作在於将进货品由进货卡车卸至码头後检查入库，及将客户订购品点数後由码头装上配送车。因此对於进出货，管理者主要在於想知道进出货人员的负担是否合理　进出货装卸设备如今稼动率如何　且由於物流中心通常都是进出货共用码头，停车空间有限，因而对於码头月台空间使用程度，以及供应商进货时间及客户要求交货时间亦　特别掌握；所以，我们将以设施空间、人员、设备、时间做为在进出货作业中主要的评估要素来导出进出货的生产力指标。

进出货作业生产力评估要素：	空间利用(设施空间生产力)
	人员负担(人员生产力)
	设备稼动(设备生产力)
	时间耗费(时间生产力)
	( 图13 ) ]

[2]储存作业

储存作业主要责任在於把将来要使用或者要出货的产品做妥善保存，不仅　善用空间，亦要注意存量的控制。由於国内现今土地成本很高，因此主管对於储存作业的要求主要在於厂房的每一寸空间都应有效利用，存货在库量亦要控制得宜，以符合投资效益，不至造成资金积压。另外，对於库内存货的管理，是否可以用最低的成本获得最妥善的保存，且不会导致过多的呆废料产出，都是管理者关心的重点。因而，对於储存作业，我们将集中在设施空间、存货、成本及品质等要素的评估考量。

[3]盘点作业

对於物流中心内之存货，经常　定期或不定期的做检查，及早发现问题，以免造成日後出货更大的损失，这就是进行盘点的目的。因此，在盘点作业上，我们即以盘点过程中所发现存货数量不符( 在电脑记忆中有库存，但仓库中却无现品，或在电脑中记录无库存，但仓库中却有现品 )的情况做为主要评估方向。

　

[ 盘点作业生产力评估要素：盘点品质(品质力)( 图15 )]

　

[4]订单处理作业

由接到客户订货开始至准备著手拣货之间的作业阶段称为订单处理，包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处理等。此外，订单处理可说是与客户接触最频繁的工作，对於客户的多寡、订单的数量及客户对公司品质满意度的情况最为　解，管理者可由此部门得知客户订货情形及客户对交货品质、服务品质的看法。因此，我们将以订单、品质两要素来衡量公司对客户订单负责的程度。

[6]配送作业

简而言之，配送是从物流中心将货品送达客户处的活动。听起来虽然简单，但如何有效率的配送却　要适量的配送人员、适合的配送车辆，及每趟车最佳运行路径( 配送量大、装载率高、产能负荷适中 )来一　配合才能达到。因此，人员、车辆及配送时间、规划方式都是管理者在配送方面的考量重点。此外，因配送造成的

　

成本费用支出及因配送路途耽搁引起的交货延迟，亦是必须注重的因素。因此，人员、设备( 车辆 )、决策规划、时间、成本、品质都是我们在配送作业中要讨论的评估要素。

3.第三阶段：建立厂商基本资料

在此指的基本资料，是企业在一期间内营运的成果数据及各项资源的运用情形。因为不论我们建立何种评估模式，或是选择那些评估的生产力指标，皆　有公司的一些基本资料来配合，像是出货量、销售金额、成本、收益、薪资奖金、员工投入量等等；公司能搜集到的资料愈多，对於企业的诊断就能愈详尽。

然而，物流中心的单位部门狻多，每个部门有其各自专司的作业及管理资料，因此为方便各厂商填写起见，我们将基本资料划分成仓管资料、运输资料、会计财务资料、订货验收资料、人事资料五个部份来分别　集，希望能以最短时间收集到完整的资料。此外，由於有些资料量是会随著时间( 每月、季、年 )改变，但有些资料在短期间内( 二、三年 )并不会变动，因此，为後续诊断厂商的便利，将厂商　填写的基本资料划分为固定资料与变动资料两大类，以减少短期间基本资料填写的数量。此建立厂商基本资料划分方式如图21所示，而附件一即是按照资料搜寻来源及划分型式拟定的厂商基本资料填写表。

另一方面，为了避免厂商填写资料发生混淆不清的情形，我们亦配合厂商基本资料表上的编号，拟了一份用以对照的填表说明书( 附件二 )，将每一资料项目定义清楚，一方面能解 决业者填写表格的疑惑，将资料填写表顺利完成；一方面更有助於事後评估的完备、正确性。

4.第四阶段：导出各作业生产力量化指标

划分了物流中心作业，也选定了生产力评估要素，依照所　集的厂家营运基本资料，接下来便是由四种生产力评估的指标运算方式：产出　投入、投入　产出、投入　投入、产出　产出，来导出各作业各生产力要素之各项量化指标。与一般使用少许指标自我诊断之厂家不同的，我们经过详细分析　解物流中心的作业与问题点後，综合研拟了100 个细部基本指标来对物流业者进行诊断，附件三即是在进出货、储存、盘点、订单处理、拣取、配送、采购及非作业面评量等方面所拟定的生产力指标形式。而这些生产力指标对业者的助益在於：

(1) 能掌握资料投入与产出之量化数值比率，让企业可用的资源发挥最有效功能。

(2) 辅助业者对自身产业做评估，让业者能由这些细部指标　 解整体营运作业生产力状况。

(3) 希望藉由生产力指标来突显出企业较弱的环层，以便进一步辅导厂商做到经营合理化的目标。

(4) 能藉由与其他公司愿意提供之指标数据间的比较，来　解 并预期企业本身能再进一步发展的空间。

图22即为更详细的物流中心生产力评估指标推导程序。