5.拣货作业二十三指标

拣 货 时 间 率

应用目的	衡量拣货耗费时间是否合理。

计算说明

拣货时间率 =

每日拣货时数 每天工作时数

指标意义	拣货时间花费过高或过低，其影响因素不外乎：
	(1) 出货量多寡
	(2) 拣货员数量多寡
	(3) 人员、设备、作业方式配合所导致的效率高低

状况陈述	一旦拣货时间占工作时间比率高，将很容易延误出货时程，其可能原因即在於出货量多，或拣货人员少，或拣货效率低，而究竟是哪一原因所造成，仍　进一步由其他业绩、人员、效率指标来探讨。

建　议	在此我们是以一般物流中心较容易掌握的每日拣货时数来计算拣货时间率，事实上，若能确实记录每一次进行拣货的时间，而将之累计，也就是运用工时的观念，则将更能反映出拣货的效率与时间耗费。下表即为记录详细拣货工时的参考表格型式。

每 人 时 平 均 拣 取 能 力

(每 人 时 拣 取 品 项 数

每 人 时 　 取 次 数

每 人 时 拣 取 材 积 数 )

应用目的	衡量拣货的拣取效率，来找出隐藏在作业方法与管理方式中的问题所在。

计算说明

每人时拣取品项数 =

订单总笔数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数

每人时　取次数 =

拣货单位累计总件数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数




每人时拣取材积数=

出货品材积数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数




指标意义

每人时平均拣取能力　同时考量「每人时平均拣取品项数」、「每人时平均拣取量」、「每人时拣取材积数」三指标。在物流中心中，一般拣货都是以品项为单位，一个品项拣完再寻找下一品项，因此，对较人工、机械化物流中心，或是出货多属於少量多样的物流中心而言，其走行寻找时间可能较动手拿取货品的时间来得长，所以「每人时拣取品项数」之指标较能代表拣货效率，其数值高即表示在单位时间内每位人员的拣货效率不错。反之，对已采行自动化拣货系统之物流中心，或出货多属於多量少样的物流中心而言，并不　花费太多时间在走行寻找品项上( 有自动指示系统的帮助，拣货员将能快速找到欲拣取品项 )，反倒是动手拿取的时间相对较长，其中有可能是要动手拿取的次数较多，也有可能是物件材积大不容易快速拿取或与设备配合不良，因而以「每人时　取次数」及「每人时拣取材积数」将较能反映出公司的拣货效率，其数值高表示单位时间内每位人员的拣货效率佳。此外，若公司觉得不论走行寻找或动手拿取之时间对公司影响皆大，则可以「每人时拣取品项数」、「每人时　取次数」及「每人时拣取材积数」三指标之乘积做为判断拣货效率的指标。

状况陈述1	若每人时平均拣取能力数值偏低，则显示公司拣货效率仍待加强。针对拣货效率不佳的情况，可能是因下列五方面原因所引起：
	(1) 拣货路径未确实规划：	拣货单未照最短动线列印，造成拣货员重覆路径拣货的时间浪费。
	(2) 储位规划不良：	相同或同类产品散居两地，又无良好的资讯系统配合，造成拣货员寻找货品的麻烦。
	(3) 拣货策略未达最佳：	现今采用的批量或订单别拣货策略未尽合理，及如今拣货员负责的拣货范围不适当。
	(4) 拣货人员过多，或对作业不熟练、不积极。
	(5) 未运用最适合的机器设备，以致效率欠佳。
	至於究竟是什堋原因所造成，可由後续指标再做进一步判断。

改善对策	(1) 在最容易出错或最耗时间的地方一定要有标识或表示。标识是缺乏注意时的刺激剂，因此文字要简单，色采要鲜明。
	(2) 采用一目　然的设计规划，譬如：
		(a) 使用看板来指示位置。
		(b) 使用透明容器置物以降低寻找及错误机会。
	(3) 想办法不搬运空气，即使用适当的容器、设备搬运。
	(4) 尽量减少拿取、放下的动作。
	(5) 作业规划方式出问题或弹性太小，应积极研究重新规划使拣货作业更趋迅速、合理化。
	(6) 可能是更新的作业方法仍不安定，　花一段时间训练调适。
	(7) 可能由於作业员努力不足或对作业不熟练，如此则必须加强人员的监督与训练。
	(8) 可能有些作业员的工作负担太重或对本身工作的不适性，导致疲劳、厌烦而影响工作效率；如此则应重新配置规划人员，使每个人都能各得其所。
	(9) 机械设备等工具情况不良、加工条件不同，且多故　、损耗、老朽，应考虑更新或维修设备。
	表5 是拣货作业效率不佳之细部原因关联图，可供作追踪原因及寻找解决方式的参考。

状况陈述2

每人时平均拣取能力数值高，若公司拣货系统主要是以人工为主，表示拣货人员作业效率愈好，若拣货系统是以设备为主，则表示设备的自动化程度愈高。此外，当「每人时拣取材积数」愈大时，拣取动作愈　利用设备来辅助，同时应注意人员的体力负荷及作业安全。

□ 拣 货 时 间 率
□ 每 人 时 平 均 拣 取 能 力

应用目的	同时观察此二指标，由如今所花费的拣货时间及运作的拣货效率来决定目前　　公司应著手改善的方向。

计算说明

拣货时间率 =

每日拣货时数 每天工作时数

	每人时平均拣取能力：
	·每人时拣取品项数 =	订单总笔数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数
	·每人时　取次数 =	拣货单位累计总件数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数
	·每人时拣取材积数=	出货品材积数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数

状况陈述1

若「拣货时间率」高且「每人时平均拣取能力」低，显示拣货耗费时间长是因拣货效率低所引起。

改善对策	应设法提升拣货效率，其方式即由(1)拣货路径规划(2)储位规划(3)拣货采行策略(4)拣货人员数量及工作情况 (5)机器设备状况五方向进行检讨。

状况陈述2

若「拣货时间率」高且「每人时平均拣取能力」高，显示拣货时间长并非因拣货效率偏低，而是因出货量多、拣货人员不够所引起。

改善对策	由於「拣货时间率」高容易延误出货时程，因而虽拣货效率不差，亦应考虑增加拣货人员来缩短拣货所费时间比率。

状况陈述3

若「拣货时间率」低且「每人时平均拣取能力」低，显示虽拣货作业耗费时间不长，但公司目前之拣货效率也不好，原因即出在如今的出货拣取量不高，因此效率还不至大幅影响时间。

改善对策	应先设法提升拣货效率，再积极加强业绩。以免业绩骤然增大反倒使整个出货品质变差。

状况陈述4

若「拣货时间率」低且「每人时平均拣取能力」高，显示公司对拣货时间及效率的控制都不错，可望继续维持。

拣 取 能 量 使 用 率

应用目的	检测拣货能量及其使用率，以判断如今的业绩是否与投入资 源相配合。

计算说明

拣取能量使用率 =

订单数量 一天目标拣取订单数×工作天数

(「一天预期的标准拣货量」为在现有的人员、设备下，公司预期一天的标准拣货量。 )

指标意义	「拣取能量使用率」是实№拣货量与预期标准拣拣货量的比率，也就是计画与实绩的比较，可反映出公司业绩能再扩张及目前现有拣货人力、设备能量的运用程度。

状况陈述	(1)	此指标大於等於 1，表示公司预期的拣货能量已有充份 利用，且业务量亦已达水准。
	(2)	此指标小於 1，表示公司拣取能量未能充份使用，公司业绩如今仍未达预期水准。

改善对策	针对指标小於1 的情况，应努力加强业绩的拓展，改善措施参考5.4 之客户订单情况。至於如今所设定的拣货能量预期水准是否合理，将在下页与「每人时平均拣取能力」做配合分析。

□ 拣 取 能 量 使 用 率
□ 每 人 时 平 均 拣 取 能 力

应用目的	检查公司目前设定之标准拣货量合不合理？亦即公司对於拣货人员、设备产能的预估　不　要做调整？

计算说明

拣取能量使用率 =

订单数 一天目标拣取订单数×工作天数

	每人时平均拣取能力：
	·每人时拣取品项数 =	订单总笔数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数
	·每人时　取次数 =	拣货单位累计总件数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数
	·每人时拣取材积数=	出货品材积数 拣取人员数×每日拣货时数×工作天数

状况陈述1

「拣取能量使用率」大於等於 1，但「每人时平均拣取能力」的指标很小：表示公司预期的拣货能量已达成，但公司的拣货效率并不佳。因而可判断公司目前所设定的标准拣货量( 拣货能量 )可能稍低。

改善对策	公司应再视人员、设备等现况来重新调整计画中的标准拣货 量。

状况陈述2

「拣取能量使用率」小於 1，「每人时平均拣取能力」的指标狻大：表示公司拣货水准并未达原预定目标，但拣货效率 不差，因而公司目前所设定的标准拣货量可能太高，以至拣货效率虽不错，但仍未能达到目标。

改善对策	此情况也许是公司对本身的期许，期盼能达到较高的拣货水准及业绩，因此，若在评估後仍不打算调整标准拣货量，则 应再设法朝公司既定目标努力，努力扩展业绩，使人员及设备之拣货能量发挥得更加彻底。

状况陈述3

「拣取能量使用率」小於 1，「每人时平均拣取能力」的指 标很小：不论由实绩与计画反映出之业绩、能量达成面及拣货效率面来看，公司拣货状况确有加强改进的必要。且目前 标准拣货量之设定值符合实№竞争的　求，往後应更努力实现计画中之标准拣货量。

拣 货 责 任 品 项 数

应用目的	衡量拣货员的工作负荷与效率是否得当？

计算说明

每位拣货员负责品项数 =

总品项数 分区拣取区域数

指标意义	指标意义 一般在面积过大，同一拣货单货品可能分散狻远的情况下，我们可考虑采行「分区拣取」或「接力拣取」的拣货策略。所谓
	·分区拣取：	将拣取作业场地做区域划分，每一作业员负责拣取固定区域内的商品。
	·接力拣取：	先决定出数位拣货员各自分担的产品项目或料架责任范围後，各个拣货员只拣取理货单中自己所负责的部份，然後以接力的方式将拣货单交给下一位拣货员。
		使用此种分工合作一张理货单的方式，将可能缩短整体的拣货动线，减少人员及设备移动的距离，更可提升拣货效率。

状况陈述1

若公司有采行此种分区的拣货策略，而每位拣货员负责品项数很大，表示每位拣货员负责的品项数多，相对花费於寻找商品位置的时间因而较多。如此将可能使拣货效率变慢。

改善对策	针对上述状况，应考虑增加拣取划分区域，则每位拣货人员负责区域缩小，负责品项亦会减少，进而可降低货品寻找时间及拣货必　移动的距离。

状况陈述2	若每位拣货员负责品项数很少，表示每位拣货员负责的品项数不多，而每人负责之品项少能够降低许多寻找商品位置及走行的时间，此是一不错的现象。然而是否会因而导致人员负担轻，以至有闲置情形产生，　配合「平均每人每小时拣取量」进一步观察：
	(1)	若「平均每人每小时拣取量」高，表示每人每天负责之拣取量已很大之故，若分配太大的品项容易造成人员的负担。因此可判断现今对於人员的作业区域划分应属合理。
	(2)	若「平均每人每小时拣取量」低，则可推测拣货员人数可能过多，或人员作业效率差，使得拣货时间花费多。

改善对策	(1) 若拣货效率差，应先改善效率问题，再考虑是否可以增 加每人的负责品项。
	(2) 若拣货效率已不错，此时如人员有闲置情形，可考虑削 减拣货人员，增加每人的负责品项。

拣 取 品 项 移 动 距 离

应用目的	检讨拣货的走行规划是否符合动线效率，且目前储区( 拣货区 )的布置是否得当。

计算说明	拣取品项移动距离 =	拣货行走移动距离 订单总笔数
	( 行走移动距离可利用计步器测定。 )

指标意义	在物流中心中，除了流通加工及销售才会产生附加¤值外，其馀作业不是附加¤值低，就是没有附加¤值。因此，多馀的走行、搬运只会造成公司人力、时间的平白损失，应尽可能避免。

状况陈述	若此指标值太高，表示公司在拣货中耗费太多走行距离及时间，原因可能有三：
	(1)	批量分配不当，未掌握相邻品项订单，以致未能达到最有效、最省路径的拣货组合。
	(2)	拣货路径未确实规划，或拣货单未照储位顺序列印，以致未遵循最短动线拣货。
	(3)	储区规划布置不良，品项摆放相关性差，资讯配合不当，以致　花较多时间走行寻找，或　不断重覆路径走行。

改善对策	(1)	采用智慧型分批原则：运用电脑将拣取路线相近的订单集中处理，求得最佳的订单分批，使移动距离减至最少。
	(2)	进行货品搬运流量分析：多半藉分群作为分析基础，以最短路径方法搬运。此法为模拟实№搬运作业方法，通常　藉电脑协助处理，其目的在於：
		·计算各拣货计画下可能产生的货品流量作为设计搬运方法，选择搬运设　备参考。 ·配合货品流通型态改变布置方式。 ·调整货品搬运路径之宽窄。 ·评定布置方式之优劣。
	(3)	依循适当的储位指派原则：良好的储位指派可以减少出入库移动的距离，缩短作业时间，甚至能够充份利用储存空间。一般储位指派原则包括：
		·以周转率为基础法则：按照商品在物流中心的周转率来排定储位，周转　率愈高应离出入口愈近。 ·货品相关性法则：货品相关性大者在订购时通常被同时订购，所以应尽　可能存放在相邻位置。 ·产品同一性法则：把同一物品储放於同一保管位置的原则。 ·产品类似性法则：将类似品比邻保管的原则。 ·产品互补性法则：互补性高的物品亦应存放於相邻位置，以便缺料时能　迅速以另一品项替代。 ·产品相容性法则：相容性低的产品绝不可放在一起，以免损害品质。 ·先入先出法则：指先保管的货品先出库之意。 ·叠高原则：充份利用三度空间之容积亦可缩短拣货之走行距离。 ·面对通道法则：将物品面对通道来保管，能使拣货取出更容易进行。 ·产品尺寸法则：考虑物品大小及整批形状，以便能供应适当之空间，使　物品储存数量和位置能密切配合，使得拨发迅速，搬运工作及时间减　　少。 ·重量特性法则：人之腰部以下高度用於保管重物或大型物品，腰部以上　的高度则用来保管较轻或小型物品，此原则对於采用料架之安全性及人　手拣货搬运之作业性有很大意义。 ·住居表示法则：把保管物品之位置给予明确表示的原则。 ·明　性法则：利用视觉，使保管品能够容易识别的原则。
		在良好的指派法则管理下，可大量减少拣取货品所　移动的距离，然而，愈复杂的储位指派法则愈　要功能愈强的电脑相配合才行。

□ 拣 货 人 员 装 备 率
□ 拣 货 设 备 成 本 产 出
□ 每 人 时 拣 取 材 积 数

应用目的	观察公司对拣货作业的投资程度，以及检讨如今有无相对贡献的产出。

计算说明

拣货人员装备率 =

拣货设备成本 拣货人员数

拣货设备成本产出 =

出货品材积数 拣货设备成本

每人时拣取材积数 =

出货品材积数 拣货人员数×每日拣货时数×工作天数

指标意义	当进行机械设备投资时，要仔细地做投资的经济计算及稼动率计算，并且引进设备後，应设法充份加以利用。

状况陈述1	「拣货人员装备率」高，但「拣货设备成本产出」低，表示公司对於拣货的投资不小( 自动化程度不错 )，但拣货设备并无相对贡献的产出。原因则可能在於：
	(1)	市场条件改变以至於无法照预定销售，公司　拣取出货的量现今仍不大。
	(2)	未充份利用现有设备，导致设备稼动率低。
	(3)	若设备稼动率不低，表示使用的拣货设备并不适合拣取现今货品，以至於虽稼动率高，但材积产出却不多。
	(4)	若因品项复杂而　自动化，则此情况未尝不可，但　进一步与规模性质相仿的公司比较，观察他人的产出以及自动化情形。

改善对策	(1)	提高公司的营运规模，扩展业务范围，增加订货出货量 ，才能提高设备贡献度。
	(2)	观察设备运作与手作业之时间配合上有无浪费，是否应 重新考虑操作环境条件与标准使用方式，以选定最佳作 业方式。
	(3)	减少设备数量或降低自动化程度，将设备移转或贩卖至其他作业、单位使用，以充份利用设备产能。
	(4)	依据拣货区的货品型式，改用最适当的拣货设备。

状况陈述2

「拣货人员装备率」低，但「拣货设备成本产出」高，表示公司目前对拣货的投资不高( 自动化程度较差 )，但产出还不错。此时再观察反映效率的指标「每人时拣取材积数」。

改善对策	当「每人时拣取材积数」数值低，表示作业效率不佳，公司如今产出虽不错，但　花较多时间及人力，因而此时可考虑提高自动化程度，来追求更高业积量。

状况陈述3

「拣货人员装备率」及「拣货设备成本产出」皆低，表示公司目前自动化或机械化程度较差，且产出亦不佳。此时再观察反映效率的指标「每人时拣取材积数」。

改善对策	(1)	当「每人时拣取材积数」数值高，表示效率不错，这时应归究於业绩太差之故，实应积极拓展业绩。
	(2)	当「每人时拣取材积数」数值低，表示效率不佳，则不但　加强业绩，且要考虑提高自动化或机械化程度，以便更能迅速地因应成长的业绩。

批 量 拣 货 时 间

应用目的	衡量每批次平均拣取时间，可做为如今分批策略是否适用的判断指标。

计算说明

批量拣货时间 =

每日拣货时数×工作天数 拣货分批次数

状况陈述1

批量拣货时间小，表示拣取的反应时间愈快，即订单进入拣货作业至完成拣取所费的时间愈短，此情况在处理不定时的紧急插单时，将能较迅速、容易。

状况陈述2

批量拣货时间数值不低，表示拣取一次包含的订单或品项可能不少。此情况对於紧急插单较不容易处理。

改善对策	若公司紧急插单处理系统仍无法即时因应，则公司可能不适合如今的拣货策略，例如，目前批量拣货时间为 2小时，而今公司欲 1小时处理一次紧急插单，则可能要考虑增加拣货分批次数，以减少每一批量包含订单数来降低批量拣货时间；或视情况增加人员，来降低每批次的拣货时间，以配合紧急插单的作业。
		一般采批量拣货的分批原则有以下几种：
	(1)	合计量分批：将进行拣货作业前所有累积订单中之货品依品项别合计总量，再根据此一总量进行拣取的方式。
	(2)	时窗分批：当订单到达至拣货完成出货所　时间非常紧迫时，可利用此一策略，开放短暂时窗，例如 5至10分钟，再将此一时窗中所到达之订单做成一批，进行拣取。此分批方式较能应付紧急插单的　求。
	(3)	固定量分批：订单分批按先进先出的基本原则，当累计订单数到达设定之固定量後，再开始进行拣货作业的方式。
	(4)	智慧型分批：订单汇集後经较复杂的电脑计算程式，将拣取路线相近的订单集中处理，求得最佳的订单分批，使移动距离减至最少。因采用智慧型分批的物流中心通常是将前一天的订单汇总後，经电脑处理在当日下班前产生明日拣货单，所以若发生紧急插单时将较难应付。

□ 每 批 量 包 含 订 单 张 数
□ 每 批 量 包 含 品 项 数
□ 每 批 量 　 取 次 数
□ 每 批 量 拣 取 材 积 数

应用目的	衡量每批次拣取的能力及负担，检讨应否增加或减少每次拣货的负荷量，调整现有的拣货策略。

计算说明

每批量包含订单数 =

订单数量 拣货分批次数

每批量包含品项数 =

订单总笔数 拣货分批次数

每批量　取次数 =

出货箱数 拣货分批次数

每批量拣取材积数 =

出货品材积数 拣货分批次数

状况陈述1

若每批量包含订单数＜2 ，表示公司目前之拣货策略多是采订单别拣取( 单一店家拣取 )的方式。此策略多适用於客户少样多量订货，订单大小差异较大，订单数量变化频繁，且货品外型体积变化较大，货品特性差异较大，及分类作业较 难进行者。因此若公司订单、货品情况并非如此，则应改采批量拣货的方式较适合。

状况陈述2

若每批量包含订单数≥2 ，表示公司目前之拣货策略多属批量拣取的方式。此策略多适用於客户少样少量订货，订单大小变化较小，订单数量稳定，且货品外型体积较规则固定，及　流通加工之物品(如包装或标¤者)。因此若公司订单、货品情况并非如此，则应改采订单别拣货的方式较适合。 　　批量拣取往往　配合事後分类的作业，因此，若觉采用批量拣取不够效率，可考虑采行「批量拣取」配合「分类式拣取」的方式(Sort while pick；边拣边分类的方式 )，也就是说，一次拣取多张订单时(通常约5、6家)，每次拣取用手推车或笼车带此5、6家店家的篮子，而後边拣取时边分店家的方式。如此可减轻事後分类的麻烦，对於提升拣货效率 更有助益。

状况陈述3	观察反映效率的指标「每人时平均拣取能力」，若如今批量拣货策略并不适合公司现阶段的营运情况，则「每人时平均拣取能力」数值必低，拣货效率不佳。因而此四指标可做为调整拣货策略的参考：
	(1)	若上四指标太大，容易引起：
		·拣货员一次拣货的负担加重而影响工作情绪、效率。 ·事後分类理货过於麻烦，花费时间更多。(当批量拣取时) ·一次大量拣货更容易产生拣取误差。
	(2)	若上四指标太小，可能由於　经常出入储区(或拣货区)的次数增多，而使得寻找走行时间相对整体拣货而言反而过多，亦会造成整体拣货效率不佳。

改善对策	造成以上两种情况的原因不外乎：
	(1)	订单别拣取或批量别拣取的决策并非最佳。
	(2)	每批次拣取的量不适当，太多太复杂，太少又　不断重覆走行，而导致效率变差。
	(3)	所规划的批量与拣货设备负载能力未能配合也是一主要原因，例如，一堆高机若一次可搬运20材，但由「每批量拣取材积数」所反映，如今一批量　拣取25材，则每批拣取　分两趟搬运才行，这对效率亦会造成很大影响。
	因此，公司现行之拣货策略有调整必要，应视情况及配合设备的能力来增加或减少每次拣取所包含的订单数及货品数量，甚或重新选择订单别或批量别拣取的方式。

□ 单 位 时 间 处 理 订 单 数
□ 单 位 时 间 拣 取 品 项 数
□ 单 位 时 间 　 取 次 数
□ 单 位 时 间 拣 取 材 积 数

应用目的	单位时间处理订单数：观察拣货系统单位时间处理订单的能力。 单位时间拣取品项数：观察拣货系统单位时间处理的品项数。 单位时间　取次数 ：观察拣货所　付出劳力多寡的程度。 单位时间拣取材积数：观察单位时间公司之物流材积拣取量。

计算说明

单位时间处理订单量 =

订单数量 每日拣货时数×工作天数

单位时间拣取品项数 =

订单数量×每张订单平均品项数 每日拣货时数×工作天数

单位时间　取次数 =

拣货单位累计总件数 每日拣货时数×工作天数

单位时间拣取材积数 =

出货品材积数 每日拣货时数×工作天数

指标意义	此四指标代表物流中心拣货作业处理的能力，一般公司为能达到既定的服务水准( 例如，24小时或36小时送达 )，必　在有限的拣货时间内完成当批次的拣货作业，因此此四指标即可衡量一物流中心对订单处理完成的把握度。

状况陈述1

一旦此四指标皆高，表示公司单位时间内出货品物流量大，且整个拣货系统的生产力不错，公司目前的业绩及拣货作业的系统规划值得肯定。

建　议	当整个拣货系统单位时间内所必　完成的订单数或货品量(　取次数 )很大时，订单资讯处理的　求量势必很高，且若单位时间　拣取的材积数高，则　快速且适当的设备配合。因而为有效率地进行拣货，此系统更　能即时反应的资讯技术及较自动化设备来配合。

状况陈述２	比较「单位时间处理订单数」与「单位时间拣取品项数」：当「单位时间处理订单数」数值相当，比较「单位时间拣取品项数」可发现哪一系统的拣货作业复杂度及困难性较高。
	(1)	「单位时间拣取品项数」愈大，表示同样多订单但其所　拣取的品项数较多，则不论采订单或批量别拣取，其拣货的复杂度皆愈高。
	(2)	「单位时间拣取品项数」愈小，表示同样多订单但其所　拣取的品项数较少，则不论采订单或批量别拣取，其拣货的复杂度皆较简单。

状况陈述3

比较「单位时间处理订单数」、「单位时间拣取品项数」与单位时间　取次数」：当两公司「单位时间处理订单数」、「单位时间拣取品项数」两指标之数值相当，「单位时间　取次数」愈高，表示拣取每一品项　动手　取物品的次数愈多，人员所　付出的劳力也就愈多。此时若无较多人员来分担，则现有拣货员的作业速率必须更快。

状况陈述4

比较「单位时间处理订单数」、「单位时间拣取品项数」与「单位时间拣取材积数」：当两公司「单位时间处理订单数」、「单位时间拣取品项数」两指标之数值相当，「单位时间拣取材积数」愈高，表示客户每一品项的订购量愈多或订购品项之材积愈大。。

公司间 分析比较

□ 每 订 单 投 入 拣 货 成 本
□ 每 订 单 笔 数 投 入 拣 货 成 本
□ 每 　 取 次 数 投 入 拣 货 成 本
□ 单 位 材 积 投 入 拣 货 成 本

应用目的	运用拣货成本与产出的拣货效益做比较，藉以控制拣货成本，提升拣取的效益。

计算说明

每订单投入拣货成本 =

拣货投入成本 订单数量

每订单笔数投入拣货成本 =

拣货投入成本 订单总笔数

每　取次数投入拣货成本 =

拣货投入成本 拣货单位累计总件数

单位材积投入拣货成本 =

拣货投入成本 出货品材积数

指标意义	拣货是物流中心一项非常重要的作业，其所耗费的成本也不少，因而　要特别重视。一般拣货投入成本包括
	(1)	人工成本：直间工拣货工时成本。
	(2)	拣货设备折旧费：储存、搬运、电脑资讯处理设备之折旧费用。
	(3)	资讯处理成本：进行资讯处理所使用的连线费、纸张费用等等。

状况陈述1	若此四指标数值皆高，表示拣货成本有投入过高的趋势，因拣货成本包括拣货设备折旧、拣货人事费及各项相配合的资讯处理费用，因而可能原因在於：
	(1)	拣货设备投资过高。
	(2)	拣货设备损耗太快。
	(3)	拣货员作业效率差，以至於投入许多工时但却无多大产出，而导致比例过高的人事支出。
	(4)	连线、纸张等资讯处理花费高，表示资讯系统未确实发挥速率功效，或公司未履行尽量无纸化的原则。

改善对策	(1)	充份利用拣货设备，否则移转或贩卖出租。
	(2)	做好设备维护，以免设备折旧过快。
	(3)	监督员工，提升拣货作业效率，以降低作业工时，并能以馀力来处理更多业绩，来平衡人事负担。
	(4)	尽可能落实「无纸化」策略。
	(5)	加强资讯处理功能、速度。

状况陈述2

与每订单的金额( 「客单¤」 )做比较，若一旦客单¤不高，但每订单投入拣货成本却狻高，表示每张订单的成本效益仍差。

状况陈述3

「每订单投入拣货成本」不高，但「每　取次数投入拣货成本」却高，表示客户订单虽多，但每订单的订购量却不高，此情况多　采用批量别拣货方式，因而可能　花费较高的资讯处理费用及分货工时成本。

改善对策	若觉得目前拣货成本太高，应先检讨资讯处理费用及分货工时成本。

状况陈述4

「每　取次数投入拣货成本」高，但「单位材积投入拣货成本」不高，表示虽拣货　取动作不多，但　取的物品材积却狻大，此情况拣货作业应多以设备为主，设备折旧费用应较高。

改善对策	若觉得目前拣货成本太高，应先检讨设备折旧费用。

状况陈述5

「每　取次数投入拣货成本」不高，但「单位材积投入拣货成本」却高，表示虽拣货　取动作多，但　取的物品材积不大，此情况拣货作业应多以人工为主，因而人工成本花费应较高。

改善对策	若觉得目前拣货成本太高，应先由人工成本花费上著手改善。

应用目的	衡量拣货作业的品质，以评估拣货员的细心程度，或是自动化设备的正确性功能。

计算说明

拣误率 =

拣取错误笔数 订单总笔数

状况陈述	一旦拣误率过高，对後续出货作业及客户服务品质都将造成影响。因此应尽量降低拣货误差率。

改善对策	欲降低拣误率主要应从拣货方式的规划、拣货员的细心程度及自动化拣货系统设备之正确性功能三方面来改善：
	(1)	选择最合理化的拣货方式 ─ 包括策略面与作业面。
	(2)	加强拣货作业员的监督及训练。
	(3)	引进条码、拣货标签或电脑辅助拣货系统等自动化技术，以提升拣货精确度。
	(4)	改善拣货单内容表达方式。
	(6)	检讨拣货　求速度。
	(7)	制定奖惩办法。
	此外，未有效降低拣货误差率，将导致拣取误差成本的大幅提高，包括：
	(1)	更正错误的额外劳力成本
	(2)	更正错误的管理成本
	(3)	当错误由客户发现时可能(潜在)的损失收益，像是商誉客户流失等。
	事实上，造成拣货错误的原因很多，因而在整个规划作业中　注意的地方亦多，以下是拣取精确度降低原因关联图及其相对的改善对策，可供作为寻找发现病因之参考。

结 果 ←　　　→ 原因					对　　策
拣　 　取　 　精　 确 度 降 低	拣发 取生 指错 示误	储位指示错误	电脑储位之更 新延迟		情报处理 迅速化	电脑对储位要 做到即时更新
			货品放置错误	作业者判 断错误	彻底执行 货品管理
	商 品 拿 取 错 误	拣取数量错误	看错数字	照明不够	使用易见 的表示器	光电管表示器
				液晶表示
				角度问题		表示器应有箭号表示
				3&8的错误
		商品不容易 判　　　别	商品代码接近		使商品的 判别容易	注意易出错货品的陈列
			商品形状相似			相似箱子的颜色管理
		看错商品	包装外形类似			相似箱子贴上区分标示
						决定商品教货型态
		作业员集中力 不佳	连续作业时间长		作业环境 改　　良	增加照明度
			噪音太大			放音乐调整情绪
			身体不适			要有适当休息时间
		上下层拣取错 误	表示器置於两 层中央			轮换拣货作业员
		左右储位拣取 错误	表示器置於柱 的中央		作业情绪 提　　升	参观後续工程
		作业员较无责 任感	对拣取的意识低			表示出作业标准时间
						game 化
	指放 定置 场不 所同 中商 有品	放置空间不够	淘汰品仍在库以 致其他商品无法 存放		在库量的 适当正确 化	在库状况的确认与补充
		储放位置不清楚	没有储存处所的 地　　　　　址			设置异常品的储放位置
			储存作业不熟习
	库不 存正 资确 料	推销员随便携出			实施确认 作　　业	拣取结束按压按钮
		库存资料未更新	出库资料输入 麻　　　　烦			读取料架上的条码
		退货资料未输入	退货处理规则 未　　　　定			贴上确认标签
	搞 错 作 业 传 票	电脑印刷不明	印字不鲜明		加强电脑 管理维护
		未确实记载拣取 料　　　　　架			实施适当 分类、编 号管理	选择最佳的分类原则
		传票混在一起	未照店别分类
			商品代理无一定 顺　　　　　序
			追加订单途中弄 混　　传　　票			选择最适编码原则