8.非作业评量十三指标

物 流 中 心 坪 效

应用目的	衡量物流中心每单位面积的营业收入。

计算说明

物流中心坪效 =

营业额 建物总建坪

指标意义	坪数1000坪营运 8小时的物流中心，月营业额5000万，与坪数500坪相同营业时间，而营业额 3000万比较，乍看之下当然是前者较好，但若以坪效而言，後者反而较优。以赚钱的角度来看，坪效似乎是愈高愈好，但事实上，坪效太高并不一定就是好现象，因其可能导至缺货问题。坪效高低若能适中，将使物流中心的各项作业都能顺畅，且不致发生库存过多或过少的问题。

状况陈述	一旦坪效过低，可能原因在於：
	(1)	销售量减少或营运量减少。
	(2)	产品¤值降低，或仓租、运费收入计¤方式不尽合理 。 (以仓租及运费为主要营收的公司)
	(3)	未充份利用现有厂区空间。
	(4)	厂房空间增加，但营业量并无相对比率提高。

改善对策	(1)	扩大营业区域，增加通路，以拓展业务量，增加公司营运机会。
	(2)	进行¤值分析，加强商品品项贡献度管理，掌握畅销排行、促销机会，及评估那些货品　汰旧换新。
	(3)	检讨厂房空间是否已充份利用而无浪费？应否更加 用三度空间？
	(4)	针对仓租或配送计¤方式与上下游厂家再做协议。

□ 人 员 生 产 量

□ 人 员 生 产 力

应用目的	解人员对公司的营运贡献是否合理及观察公司商品¤格的趋势概况。

计算说明

人员生产量 =

出货量 公司总人数

人员生产力 =

营业额 公司总人数

状况陈述	人员生产量、人员生产力过低，可能原因在於：
	(1) 员工人数太多。
	(2) 营业额过低。

改善对策	(1)	有效利用省人化生产设备。
	(2)	开发新产品与开拓新市场。
	(3)	提高售¤或与上下游重议仓租配送费用。
	(4)	改善推销方式，加强推销力。
	(5)	降低公司员工人数，一般会先考虑削减间接人员。尤其当直间工比率不高时，更应以删减间接人员为先。至於直接人员，必　先衡量其工作效率及公司未来的发展趋势才可决定。

直 间 工 比 率

应用目的	解作业人员及管理人员的比率是否合理？

计算说明

直间工比率 =

作业员数 公司总人数-作业员数

指标意义	直间工比率通常被认为愈高愈好。但是，技术水准高的企业或以开发为重的企业，持相反倾向者也有。再者，管理水准愈高，此比率亦会有下降的倾向。

状况陈述	直间工比率过低，应检讨公司本身性质。若企业是属於劳力密集的型态，则间工(管理人员)数量太多对公司究竟有多少助益值得评估；若企业属於资本密集的型态，则直间工比率低较为合理。

改善对策	(1)	积极采行电脑化或间接人员之合理化。
	(2)	重新检讨在间接人员所发生的情报¤值，一方面提高其情报¤值，另一方面谋求该等情报之战略性利用，俾吸收间接费用之日益增加。

加 班 时 数 比 率

应用目的	解加班是否合理，有无浮滥？或确实有达到效果？

计算说明

加班时数比率 =

本月加班总时数 每天工作时数×工作天数×公司总人数

状况陈述	一旦加班时数比率增加，不但造成员工工作时间增长，且公司亦　付出额外的加班费用。因而若加班无法产生相对程度的贡献，则对公司也算是一项负担。

建　议	为　解加班是否对公司营运有帮助，应再观察出货量& 出货收益。若出货量、出货收益明显上升，则可能加班已发挥确实功效。但若出货量及出货收益下降，或出货量、出货收益上升程度小於加班时数比率，则加班未达确实成效，应检讨加班原因，是否因
	(1)	作业延迟耽误( 员工、设备问题 )
	(2)	上游进货时程与下游出货时机未充份与公司作业配合，以致　以加班来完成作业，但对整个业务量并无帮助。

□ 新 进 人 员 比 率

□ 临 时 工 比 率

□ 离 职 率

应用目的	测定离职率、新进员工与临时工比率过高是否为影响工作效率的主因；藉以评断其合理性。

计算说明

新进人员比率 =

新进人员数目 公司总人数

临时工比率 =

临时人员数目 公司总人数

离 职 率 =

离职人员数目 公司总人数

状况陈述	1.	新进人员比率、离职率高，显示公司人员流动率狻高。
	2.	新进人员比率低，离职率高，显示在职人员人数减少，人员流动率狻高。
	3.	新进人员比率或临时工比率高，是否会因新进员工或临时工之效率不佳而影响产出？

改善对策	1.	针对上1、2状况，为何公司人员流动率高，且甚至新进人员受雇意愿亦低，应检讨公司作业环境及员工福利是否欠佳？以至於员工留职及求职意愿皆低落。
	2.	针对上三状况，应再观察营业额，看公司营业收入是否受人员流动的影响。若营业收入受上三状况影响而有重大衰退，则公司确实有必要做优先改善。其实不论营业收入( 产出 )是否由於此三状况而有重大影响，员工本是一个公司的基本要素，有向心力的员工公司才可能快速成长，因此，如能确保人员安定性，并加强管理，则对公司的效率、营收必更有帮助。
	3.	进行离职面谈，藉以　解公司目前有无人事或作业管理上应检讨改进的地方，做为日後营运管理上的参考，以减少往後人员的流动率。若唯恐由离职面谈无法获得真时答案，有则可采行过了一段时期後再发问卷调查的方式。

固 定 资 产 周 转 率

应用目的	衡量固定资产的运作绩效，评估所投资的资产是否充份发挥效用？

计算说明

固定资产周转率 =

营业额 固定资产总额

指标意义	固定资产周转率衡量的是公司厂房与设备等固定资产的使用效率，亦即测试每一元固定资产收回的程度。此周转率愈高，则表示固定资产已发挥有效营运。

状况陈述1

固定资产周转率高，显示固定资产对公司收益已发挥极大贡献。

改善对策	此时如发觉资产设备有缺乏的现象，则应可加强投资。

状况陈述2

固定资产周转率低，显示固定资产对公司收益之增进并未充份发挥作用。而对固定资产过大的投资，必然引起折旧、修护费、保险费、利息之增加而压迫到企业之收益力。

改善对策	不应再企图增添资产设备；且应尽速调整营运策略的方向：
	(1)	增加业务量，充份使用既有设备资产，以提升营业额来加速固定资产的周转。
	(2)	检讨既有设备资产的效能，是否应予以置换。
	(3)	出租或贩卖闲置设备、资产，以平衡收支。
	( 若能多几家公司共同参与，找出产业平均水准，再将公司情况与此水准比较，则更能确定公司目前情况 )

状况陈述3

固定资产周转率=营业额/固定资产总额，所以若固定资产总额本期较上期有所提升，表示公司增加对有形固定资产的投资。但是否其对产出有所贡献，应再观察固定资产周转率。

改善对策	(1)	若公司固定资产周转率也有提升趋势，足见公司之固定资产增添量在此月有相对的产出，并无浪费；但若固定资产周转率反倒下降，则固定资产增添对此月产出并无多大帮助。
	(2)	应彻底追究原因，看是出在增添资产未有效运用，或是业务量仍太小的问题？

状况陈述4

若固定资产总额本期较上期低减，表示此月公司之原有固定资产有些许报废或淘汰的情形，或原租用之资产有退租的情况，继续观察固定资产周转率。

改善对策	(1)	若固定资产周转率有下降趋势，则可能是受固定资产减少的影响，应再设法购置或租用资产设备。
	(2)	若固定资产周转率增加或不变，表示公司产出并未受固定资产少减的影响，因而可考虑保持现状。

□ 劳 动 装 备 率

□ 固定资产周转率

□ 人 员 生 产 力

应用目的	衡量公司积极投资程度及资产设备数量相对於人员数量的装备情况是否有效合理。

计算说明

劳动装备率 =

固定资产总额 公司总人数

固定资产周转率=

营业额 固定资产总额

人员生产力 =

营业额 公司总人数

指标意义	资产设备的投资过大很可能夺取企业的生命，因即使拥有许多机械设备，而实№的使用率低，无异是珍藏玩偶，对企业没什堋贡献。但在　要适时投资的时机，却又不果断，亦可能赶不上竞争以致落後。因此，当进行机械设备投资时，要仔细地做投资的经济计算或是稼动率的计算，并且引进设备之後，应设法充份加以利用。

分析步骤	劳动装备率=固定资产总额/公司总人数，我们先由固定资产总额及劳动装备率来观察公司投资程度及设备、人员的相对数量，而後再由「固定资产周转率」及「人员生产力」两指标来辅助分析公司如今资产贡献度及人员数量的合理度。状况陈述１ 固定资产总额及劳动装备率皆小，表示公司目前固定资产的投资额不大，且每一人员的平均装备率低，公司对於硬体装备投资意愿仍不积极。

改善对策	上述状况是否影响产出，可再观察固定资产周转率。若固定资产周转率大，表示以如今的固定资产已能达到一定的产出水准。则公司若限於成本考量，可不　再增添资产。

状况陈述2

固定资产总额大，但劳动装备率却小，表示公司的人员远较其他公司多得多。

改善对策	此时应检查人员生产力，看是否有人员过多，但对公司贡献度不大的情况存在。
	(1)	人员生产力高，显示公司每人的贡献已有一定水准，因此劳动装备率不高并不会影响公司产出。公司人员必　使用设备的相对数量不高。
	(2)	人员生产力低，则表公司每人的贡献度不大。可视情况缩减人员或加强训练来平衡公司营运收支。

状况陈述3

固定资产总额小，但劳动装备率大，表示公司目前固定资产的投资额虽不大，但劳动装备率却已很高，公司人员远较其他公司来得少。

改善对策	此时亦应检查人员的生产力，看是否有人员过少，造成贡献度不高的情况。
	(1)	人员生产力高，表示虽人员数量较少，但人员作业贡献仍可掌握，且固定资产总额小亦不会影响公司产出。因此，以目前装备率及固定资产的情况仍足以应付所　。
	(2)	人员生产力低，表示公司人员的贡献度不大，是否应增加人员或增添资产有待评估。

状况陈述4

固定资产总额及劳动装备率皆大：表示公司有形固定资产投资额狻大，且每一人员的平均装备率亦不差，公司对於硬体装备投资意愿不错。但此时若固定资产周转率低，即表示目前的固定资产对公司收益之增进并未充份发挥功效，可能有机器设备闲置，或人员无暇使用的情形，公司徒有投资意愿，但并无造成实质贡献。

改善对策	(1) 增加人员来充份利用设备资源，提升效率。
	(2) 出租或贩卖闲置的资产设备。
	(3) 进一步扩展业绩，使资产设备更能发挥贡献。

产 出 与 投 入 平 衡

应用目的	判断是否维持低库存量，与零库存差距多远？

计算说明

产出与投入平衡 =

出货量 进货量

指标意义	产出与投入平衡即指进出货件数比率，而若欲以低库存做为最终目标，且不会缺货，则产出与投入平衡之指标数据最好在每一期间都尽量保持在 1左右。但在计算此指标时，应注意出货量与进货量的单位大小要一致。

状况陈述1

产出与投入平衡远大於 1，表示公司此期进货少、出货多，原因可能在於上一期销货较少，以至於上月底库存变多，因而在此期不　大量补货之故。此情况虽然显示上一期存货量中多是周转不差的商品，才能以少量进货应付多量出货，但为何上期存货会过多，亦是一应检讨重点。状况陈述２ 产出与投入平衡远小於 1，表示公司此期进货多、出货少，则可能造成期末库存过多的情况。应检讨进货量多之原因，是否上期末库存过少而在此期藉以补货，或公司本身无法控制存量而任凭上游进货( 多指以仓储配送为主，本身不负责行销的公司 )。

改善对策	确实做好销售预测：
	(1)	根据过去的销售记录以设定未来的销售情况，这个方法是假定销售的波动为循环性或季节性。
	(2)	根据各分区销售员或销售单位之估计，予以汇总而成预期总销售量，这种方法是假定各分区的销售员或销售单位对当地的未来情况非常　解。
	(3)	根据购买力估计，亦即如能决定一个客户可花多少钱来购买物品，则可大致指出该货品的销售情形。
	(4)	根据全国商业或政治趋势的资料，亦可用以估计未来的销售情况，此方法是假定税率、劳工法或一般商业经济情况等环境因素，对未来的销售具有重要的影响。
	而通常销售预测是一　考量上述四法来做调整。

每 天 营 运 金 额

应用目的	衡量公司营运作业的稳定性。

计算说明

每天营运金额 =

营业额 工作天数

指标意义	由各月的「每天营运金额」数值可观察公司经营的稳定性。若能减少销售量的变动对於物流中心将有稳定人员、设备开工率及降低成本的作用。

状况陈述	若各月「每天营运金额」差别狻大，表示公司经营情况并不稳定。

改善对策	(1)	确保交易稳定：就是要有稳定的交易对象，以便任何时後都有一定量的订货。
	(2)	选择稳定的商品：要在种类繁多的货品中做选择，以确保货品能够稳定、畅销。
	(3)	调合不同种类的货品：对季节性　求变动明显的货品，要经由调和有相反倾向的商品来谋求　求的平衡。
	(4)	调合不同种类的交易对象：与出售不同商品的厂家进行交易来谋求订货量的平衡。
	(5)	多角经营化：此策略不但可稳定订货量，也有助於增加订货量( 营业额 )。

营 业 支 出 占 营 业 额 比 率

应用目的	衡量营业支出占营业额比率是否过高？测定营业成本费用负担对该期损益影响程度。

计算说明

营业支出占营业额比率 =

营业支出 营业额

指标意义

营业支出包括：

推销费用及管理及总务费用、包装费( 销售包装费、输送包装费 )、运送费( 营业运送费、公司本身运送费 )、保管费( 营业保管费、公司本身保管费 )、搬运费、流通加工费、资讯流通费。状况陈述 营业支出占营业额比率过高，表示营业支出占营业额比率过重，将使公司营业利益获利率变低( 1- 营业支出/营业额= 营业利益获利率 )，因而努力降低此指标值对公司的营运非常重要。

状况陈述	营业支出占营业额比率过高，表示营业支出占营业额比率过重，将使公司营业利益获利率变低( 1- 营业支出/营业额= 营业利益获利率 )，因而努力降低此指标值对公司的营运非常重要。

改善对策	(1)	提高售¤。
	(2)	开发附加¤值高的产品。
	(3)	集中配送，减少进货→作业→销货过程中之各项费用。
	(4)	加强淘汰不良商品，降低管理、库存成本。
	(5)	提高工作效率及车辆设备等使用率。
	(6)	降低缺货率、退货率。
	(7)	强化物流中心功能( 商物分离 )。
	(8)	选择有利的销路来节约营运经费，增大利润率。
	(9)	降低资本费( 包括利息、折旧、租金、税捐等 )：藉设备投资之有效利用，使附加¤值增加，则利息支出或折旧负担将减轻，进而减少营业支出。
	欲降低营业支出，必　谋求各种成本费用之节省。表7 即为一般在谋求成本费用降低时可考量的检核要点。