六.物流中心作业面整合指标的推导

在前章所导出之各个基本指标，主要在於其能反映出物流中心各个角落的作业情形，且让每位员工　解本身工作状况对公司造成的贡献及影响。然而，若公司高阶层主管想要知道究竟物流中心在作业面整体的营运水准如何？是否达到预期标准？或是否落後其他公司？便　提供一具体的整合数据供其参考、评断，以决定未来公司整体的营运策略，这就是我们欲在本章中推导物流中心作业面整合性评估指标的目的。因而，本书中我们共要推导出四部份代表性不同的指标，包括基本指标、各作业要素指标、各作业指标及物流中心总指标，除已整理出的基本指标外，其馀三项统称为整合指标。

由前之评估指标推导过程，物流中心主要包括进货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购等七项作业，而各作业又关系著人员、设备、设施空间、货品订单、决策规划、时间、成本、品质等多个要素，各要素的好坏又受到许多细部情况的影响。因而由此关联性，我们可建立出图32之物流中心作业面生产力评估层级架构，并以其为基准来推导物流中心作业面之整体性代表指标。从图32的架构中，第四层细部指标的计算方式已导出，且已在前章中一一说明，而整个物流中心的生产力即奠基在这些细部指标的相互配合上，因此，今欲推导第三层以上之整体性指标则　由第四层开始，一层层地向上推导，先由第四层之细部指标推导出第三层各作业各评估要素指标，再由第三层之各作业各评估要素指标来推导第二层之各作业整合指标，最後，再由第二层之各作业整合指标来推出最终结果：物流中心作业面总指标。如此一来，我们不仅可求得一衡量物流中心作业的代表性总指标，且亦可以以各项作业之整合指标来观察各作业的运作绩效。而若因某作业绩效不佳，想更进一步知道问题关键可能出在哪一作业要素( 人员？设备？...)上，则可观察第三层所推导出的各作业各评估要素指标。所以此评估技术不但能让公司得知各阶段的评估结果，且能掌握问题状况，做为公司各阶层人员自我评估、改进的一套方法。

1.各作业要素之指标推导

由第四层至第三层的推导过程，我们将运用要因权重评点比较法。此方法的优点在於其具有系统化的评估程序、数值化的表达方式，及其考虑要因含盖层面较广。此阶段共分为三个步骤：

步骤1)给定各个基本指标得分：

由各基本指标(第四层)所反映之数值对公司好坏的影响程度予以评分。而评分方式应先预设公司各项指标的标准值，据此以目标达成度来给分数。而标准值的订定　经由管理人员依过去历史资料做统计来讨论决定，且随时修正调整，才能做出最合理的评估。其评分表例如下：

步骤2)决定各个细部指标间的权重：

依各细部指标对其作业的重要程度，设定各指标权重。此权重的赋予仍　公司管理者依照公司本身特性、状况来完成。当然，若管理者觉得各作业之细部指标对每一作业都同等重要，自然可赋予同等的权重。在此为减轻业者计算的繁琐及方便後述事例的进行，而设定权重作为业者参考，业者可配合本身　求、状况来自行订定权重，或采用後叙AHP 的方式。

(1) 进出货作业

·空间利用：码头的平均使用情形及尖峰时刻是否够用的情况都是业者所关心的问题，因而给予同等权重：

码头使用率→0.5

码头尖峰率→0.5

·人员负担：一般物流中心的进出货作业常共用人员，因此对下二指标赋予同等权重：

每人时进货量→0.5

每人时出货量→0.5

·设备稼动：进出货设备的负担及运作效率对进出货的影响皆大，因而对下二指标应同等重视：

每台进出货设备每天的装卸货量→0.5

每台进出货设备每小时的装卸货量→0.5

·时间耗费：掌握进出货时间是为了衡量人员、设备的效率及负担，其长短并无多所谓好坏，因此在求整合指标时并不考量。

(2) 储存作业

·设施空间利用度：储存保管是物流中心的主要功能之一，因此空间的使用情况(面积、容积)对物流业者而言很重要，其次的考虑问题才是每储位所保管的品项规划是否适当，因即使此规划并非最佳，但只要公司运作得当亦有可能达到预期效率，所以我们在推导整体指标时对平均每储位保管品项数指标并不下判断。此部份指标的分配权重为：

储区面积率 →0.25

可供保管面积率 →0.25

储位容积使用率 →0.25

单位面积保管量 →0.25

平均每储位保管品项数→0

·存货效益：公司投资之存货其周转情况如何？是否会因周转速度不快造成过多的存货应是每位物流业者都关心的问题。而又这些存货是否的确控制在计画内？目前之目标存货量是否合理，亦是管理者要检讨的要点。然对於公司营运季节品的多寡只是做为出货配送时选用自、外车的参考，在此并不考虑。此部份权重分配为：

库存周转率 →0.65

库存掌握程度→0.35

季节品比率 →0

·成本花费 ：存货管理费率→1

·呆废料情况：呆废料率 →1

(3) 盘点作业

·盘点品质：一般业者对於盘点的结果较重视盘点所发现之误差总量及发生误差品项，由此数据能　解现今对存货的管理情况。而进一步再观察平均盘差金额，以　解是否　以存货重点管理来对重要物品做加强管理的工作。因而盘点品质三指标的权重分别是：

盘点数量误差率→0.35

盘点种类误差率→0.35

平均盘差金额 →0.3

(4) 订单处理作业

·订单效益：不论是客户下单数量、客户订货数量、或客户订货品¤值，其对业者来说应都相当重要，因而赋予相等权重：

平均客单数 →0.25

平均每订单包含货品个数→0.25

平均客单¤ →0.25

平均每天客户数 →0.25

·客户服务品质：一旦公司能提供给客户愈优良的服务品质，公司也就能吸引到愈多的客户，这对一个营利公司来说是绝对有利而无害的。而其中，能够满足客户订货　求以便及早出货与正确无误的适时供货给客户应能留给客户最深印象，因而我们赋予缺货率、短缺率及送货延迟情况各0.2 的权重( 送货延迟情况包括订单延迟率、订单货件延迟率，其各占 0.1 )。此外，客户退货及客户因公司无法满足其　求而取消订单，还有客户对公司服务品质所提出的抱怨都将对公司形象造成影响，因而我们分别给其0.1 的权重。再则，能赶在12小时内出货及提供给客户货品折让机会对公司营运可能有少许影响，我们各赋予其0.05的权重。所以，在客户服务品质的众多指标上，其各个权重为：

订单延迟率 →0.1

订单货件延迟率 →0.1

立即缴交率 →0.05

顾客退货率 →0.1

顾客折让率 →0.05

客户取消订单率 →0.1

客户抱怨率 →0.1

接单缺货率 →0.2

出货短缺率 →0.2

(5) 拣货作业

·人员效率：由於拣货是项劳力密集的作业，人员每天　负担的量及作业效率都是管理者欲掌握的重点，因而赋予其较高权重。而每位拣货员负责的拣取品项及拣取每品项所　走行的距离虽然是愈少反应愈快，但有时亦　配合拣取区或储区的情况，因此我们只给其较小的重视。此部份的权重分配如下：

每人时平均拣取能力 →0.3

拣取能量使用率 →0.3

拣货责任品项数 →0.2

拣取品项移动距离 →0.2

·设备稼动：拣货人员装备率是观察公司对拣货作业的投资程度，而拣货设备成本产出是检讨如今有无相对贡献的产出，由於一般业者多较重视投入产出关系比，因而赋予拣货设备成本产出稍高权重：

拣货人员装备率 →0.4

拣货设备成本产出→0.6

·拣货策略：现今公司所使用拣货策略的好坏　由拣货效率所反映出之结果来判断，拣货效率不错即表如今拣货策略应不致太差，因而此五指标主要是做为寻找效率不佳的原因考量，其合理性应由拣货效率决定，因而此处并不予以单独计数。

批量拣货时间 →0

每批量包含订单数→0

每批量包含品项数→0

每批量　取次数 →0

每批量拣取材积数→0

·时间效率：单位时间内拣货系统的生产力如何？可完成多少订单，多少品项，多少　取动作，多少材积的拣取，以及整个投入在拣货的时间多寡对出货速率都有很大影响，因而我们赋予下五指标同等权重：

拣货时间率 →0.2

单位时间处理订单数→0.2

单位时间拣取品项数→0.2

单位时间　取次数 →0.2

单位时间拣取材积数→0.2

·成本耗费：对於拣货投入成本是否值得？我们由每订单、每笔数、每动作及每材积四方面来共同检讨，因而赋予同等权重：

每订单投入拣货成本 →0.25

每订单笔数投入拣货成本→0.25

每　取次数投入拣货成本→0.25

单位材积投入拣货成本 →0.25

·拣货品质： 拣误率→1

(6) 配送作业

·人员负担：每位配送员所负责配送的量及重量多容易增加劳力，而配送距离长且配送车次多会增长每人的工作时间，亦容易造成疲劳，因而对此部份指标我们将给予同等重视：

平均每人配送量 →0.25

平均每人配送距离→0.25

平均每人配送重量→0.25

平均每人配送车次→0.25

·车辆负荷：对於每台车的负担，业者应最重视车辆是否有确实做到「回程顺载」以减少空车走行的原则，以及其产能的利用率。而产能又包括距离、重量两因素，因而我们分别以距离、重量、吨-公里( 距离×重量 ) 来评量，而赋予以下权重：

平均每台车配送距离 →0.15

平均每台车配送重量 →0.15

平均每台车配送吨—公里数(产能)→0.3

空车率 →0.4

·配送规划：在如今配送规划下，业者最想要知道　出动几趟车，现有车辆是否不够，接著考虑每趟车的装载程度、重量、产能等是否已达贡献，　不　再重新规划，或是如今选择的路径顺不顺畅，应不应再做调整。再则，　解如今所使用自外车比率是否合理，对公司营运收益亦会有间接帮助。而平均每车次的配送量(或点数)在衡量整体生产力时较不具意义，不予考量。此部份权重如下：

配送车稼动率 →0.3

积载率 →0.15

平均每车次配送量 →0

平均每车次配送距离 →0.15

平均每车次配送重量 →0.15

平均每车次吨—公里数→0.15

外车比率 →0.05

配送平均速度 →0.05

·时间效益：单位时间配送量是公司在出货数量上的贡献，单位时间配送收入是公司在收益上的贡献，而配送时间只是为配合上二指标的考量，本身并不具特殊意义。利润收益是营利公司的最爱，因而我们给予其较高权重：

配送时间率 →0

单位时间配送量 →0.4

单位时间配送收入→0.6

·配送成本：配送亦是物流中心的主要功能，因而若配送　花费的成本太高对公司是项损失。而衡量每吨、每单元、每次、每公里距离的配送成本额度是为了诊断公司配送作业的技术或与委托货运业者的商¤能力。因而赋予三指标权重：

配送成本比率 →0.4

每吨重配送成本→0.15

每材积配送成本→0.15

每车次配送成本→0.15

每距离配送成本→0.15

·配送品质： 配送延迟率→1

(7) 采购作业

·采购成本：货品采购入库的成本费用自是愈低愈好，但如何决定最佳的采购次数以节省货品采购及库存管理费用对公司而言更为重要，因而我们赋予：

采购成本占营业额比率→0.4

货品采购及管理总费用→0.6

·采购进货品质：一旦供应商进货延迟可能会耽误出货时程，所以我们给予进货延迟率稍高的权重0.4 。另外，由进货品数量误差率及品质不良率可得知供应商的良窳及其对公司的重视程度，因而分别给予0.3的权重：

进货数量误差率→0.3

进货不良率 →0.3

进货延迟率 →0.4

步骤3)将各基本指标之得分与权重乘积加总，即导出各作业要素指标得分：

各作业要素指标得分 = Σ(基本指标得分)×(基本指标权重)

　

举一表例如下：